来源：真格基金
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2024 年 12 月，Perplexity 完成了最新一轮 5 亿美元融资，估值达到 90 亿美元，较去年年初增长了 16 倍。
Raman Malik 曾是 Lyft 早期增长团队成员，经历过失败的自己创业经历，如今担任 Perplexity 的增长负责人。
他把增长比作一场「直觉的游戏」，强调对数据的认知和灵活应用。他认为，每一个微小的变化都可提升公司整体的基准线。此外，他每季度都会进行几次大胆尝试，主张高风险高回报。
增长究竟是什么？在这个见仁见智的问题上，Malik 给出了他的答案。本次内容来自 20VC 播客，以下是编译全文。
核心内容
- 产品增长中微优化的平衡：微优化收效是巨大，一个很小的变化也可以大大提高活跃用户基数。但微优化也有边际收益递减的问题，每季度都要尝试几次高风险高回报的营销活动。
- 增长的魔法是「好奇流量」：自然增长和推荐转化的用户通常留存率高于通过付费推广或合作渠道获取的用户留存率。团队需要进行获客渠道的分布优化，并针对细分受众市场制定获客策略。
- 增长是一场直觉的游戏：理解增长机制的运作逻辑、识别增长中的阻力是这场游戏的最终路径。不要过度付费获客而消耗宝贵的自然流量，要专注于留存和产品迭代。
01
从创始人到加入 Perplexity 做增长
Harry Stebbings：能和你访谈真是太好了，非常感谢你今天能参加节目。
Raman Malik：也感谢你的邀请。
Harry Stebbings：你读了 MBA，很多读 MBA 的人想进入初创公司，而你却成为了一家初创的创始人。你是怎么做到的？对其他在读 MBA、想进初创的人有什么建议？
Raman Malik：MBA 在科技行业的名声很有争议，不少人看法偏负面。就我个人而言，尽管我 MBA 提前一年离开，但我仍有一段美好的经历。我读 MBA 本就是为了探索和实验新的想法，也确实在那里实现了。
学校会为尝试所有不同的新想法提供资金。MBA 好比我创业的前置阶段，先全身心地投入到探索中，再通过与投资者的对话开始流动、推进，一切都逐渐清晰。我当时感受到，如果我全力以赴地推进这个想法会有更好的经历，于是就创业了。这种感觉很棒。
Harry Stebbings：你会推荐其他人去读 MBA 吗？
Raman Malik：我认为 MBA 对于试图进入特定行业的人来说很有意义。
如果你正试图进入私募股权领域，或者想成为亚马逊的 PM（产品经理），又或者想进入麦肯锡等咨询公司，那么 MBA 就像一条预设路径，你只需要遵循指南，你有一整个社群与你一起合作和准备，你们很可能会成功。MBA 是能让你进入这些领域的一个非常昂贵的桥梁，但对许多人来说是一段很有价值的旅程。
Harry Stebbings：你经历的另一段旅程是从创始人到进入 Perplexity 工作。经营自己公司与加入一个团队有很大不同，这样的转变是如何发生的？
Raman Malik：当你是一名创始人，在经历月复一月、一次又一次的转型后，没有任何进展，没有什么比那些时刻更令人沮丧的了。当最后一根稻草压下来的时候，我们最终关闭了公司。
我开始与不同的公司聊天，很明显，Perplexity 是一家发展速度飞快的公司，这很有趣，我就决定要去那里工作。
但这与创始人的位置不同。首先，当你完全明白创业有多艰难以后，你的自尊心已经遭受过伤害，所以对我来说，这是一次在心态上完全的调整。
我在缩小自己管理的范围，明确「我被雇佣来只是推动增长」。创始人喜欢管理各种各样的事情，必须做 100 件事、必须掌舵。但现在我要非常专注于某个范围，「好吧，我是来推动增长的。」只是为了在这方面做得出色。这是第二个调整。
Harry Stebbings：「增长负责人」是一个很模糊的职称，背后意味着很多不同的内容。你如何具体定义「增长负责人」的职责？
Raman Malik：我认为增长是连接产品和营销的独立职能，它包括增长产品（Growth product）和增长营销（Growth marketing）。
增长产品（Growth product）是由一个产品团队，工程、设计、数据科学多个职能共同协作组成的，但核心产品增长要极度关注的是用户漏斗（User Funnel），即获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、转化变现（Monetization）。
所以增长不仅仅是在用户漏斗的顶部填充满新用户，而是为了让用户保持活跃、发展为忠实用户，最终你才可以将其转化变现。
专注于促进用户生命周期的旅程，这就是增长产品。
Harry Stebbings：这是增长产品，那增长营销呢？
Raman Malik：增长营销的目标与增长产品完全相同，只是所用的工具不同。
你不是从工程、设计或数据科学的角度来推动增长，而是从营销渠道、覆盖用户生命周期的沟通、社区社群和营销活动。这一切都需要紧密共存。
如果没有产品团队对每个流程进行迭代，没有营销团队考虑文案和电子邮件滴灌营销活动（Drip Marketing），那我自己也做不好新用户引导体验。一切都要汇聚为统一的整体，盘活整个用户漏斗。
Harry Stebbings：搭建这么成熟的团队需要充分的资源和大量资源配置，我的问题是，什么时候是构建一个这样独立的增长团队的合适时机？
Raman Malik：简单来说就是实现 PMF 之后。
Harry Stebbings：其实不一定，因为这样的增长团队要花费数百万美元，如果你实现了 PMF，可那也只有 2-300 万的 ARR，利润根本不足以支撑这样的团队，构建这样的团队需要 2500 万美元的 ARR。
Raman Malik：是的，但我的意思是，一旦你看到用户留存的早期信号，例如在第三、四个月就看到 30% 的留存率，火堆里已经有了火种，那往里加汽油是值得的。这应该投资。
而且，我们不一定要花一大笔钱去打开营销渠道，可以只是浅尝下「能否将 30% 的留存率提高到 40%」、「能否轻松地通过漏斗转化所有现有的用户？」
Harry Stebbings：当你加入 Perplexity 时，组织内部已经建立好了这样的团队吗？还是他们希望你自己来组建？
Raman Malik：Perplexity 是一个非常扁平的组织，当时没有建立团队，但有资源，有随时准备好投入工作的工程师。不论是想优化用户 onboarding 体验还是提升留存，一切只取决于你什么时候开始。
Perplexity 给新用户发布的指南
但很多时候，即便今天也存在这样的情况，在进入增长工作的最初几周，你只是在搬开眼前的石头，尝试构建出眼前这个产品的世界地图。 例如，「获客发生了什么？ 」、「参与度发生了什么变化？ 」、「转化变现又发生了什么变化？」
而当你问这些问题时，通常无法直接得到答案，你只会再得到再一百个需要弄清的问题。工作后面就变成了「让我构建一套恰当的基础设施，来真正衡量和了解整个体系与现状。」这就涉及到工程日志（Logging）、归因分析、第一方 cookie 等各种事情。
Harry Stebbings：增长是一个微优化的游戏吗？比如将 90 天用户留存率（D90 Retention）从 30% 提升到 35%。还是说，增长是在产品上做出能改变整个游戏规则的大胆创新？
Raman Malik：我觉得微优化真的被严重低估了。
任何做过公司增长模型的人，想象你打开一个 Excel 表格，表内有新用户、留存用户、重新激活的用户和流失用户的数据。新用户加上留存用户再加上重新激活的用户，减去流失用户，就是你的周活跃或月活跃用户。
如果假设一个新用户增长率或留存曲线，那么你就可以这么尝试：留存率提高 10% 会对周活跃和月活跃产生什么影响？在用户激活率或留存率上进行 10% 的小改变，会让你看到整个活跃用户基数的上升，这个小小的微优化直接提升了整个公司的基准线，这样的收效是巨大的。
但微优化也有边际收益递减的问题，到某个阶段我将很难再挤出 10-15% 的提升，除非花费大量实验时间。所以我的经验法则是：在微优化之外，每季度至少要做几次大胆尝试，比如一个重大新功能，或者一场大规模营销活动。
这必须是高风险高回报的，我必须能在公司面前说我要做这件事，且愿意承担失败的风险。
02
25% 成功率的孤注一掷
Harry Stebbings：高风险高回报的成功率应该是多少？
Raman Malik：我认为在这些大胆尝试中， 25% 的成功率已经相当不错了。可能我们一年才会有一次很棒、真正能推动增长或开拓新受众的营销活动或新功能。这非常重要。
Harry Stebbings：我们谈到优化，谈到如何尽可能挤出最多价值。一个很酷的方法是通过 A/B 测试来确定什么有效，什么无效，然后加倍投入。在你看来，A/B 测试现在在增长中扮演什么角色？你如何看待 A/B 测试？
Raman Malik：我的背景是数据科学，在这方面可能有些偏见。我认为 A/B 测试有利有弊。
启用 A/B 测试的好处是，我们可以用它来理解产品变化带来的影响，了解每个指标的变化，比如「有没有无意中使某些其他指标降低了？」、「我们是否真正理解什么是增量的收益，什么不是增量的？」
一个设计范围精准（well-scoped）的 A/B 测试能告诉你下一步该做什么。它能调整你的方向和节奏。
而一个糟糕的 A/B 测试的范围定义是不清楚的（poorly-scoped），你无法从中获得任何信息。这是一个混乱的事情，最低可检测效应（MDE，Minimum Detectable Effect，指测试中能够显著检测出的最小变化值）将会很低。运行这样的测试只会浪费一周的时间，却什么也得不到。
不堪的是，有些人运行 A/B 测试只是为了在绩效评估中展示自己改变了某个数字/指标，或者能够向经理汇报些什么，随着公司规模扩大你会更能看到这种情况，运行 A/B 测试仅仅是为了能说，「哦，我把激活率提高了 12%」。
Harry Stebbings：好的产品经理真的需要 A/B 测试吗？因为一些产品的变化在起效和无效的时候区别其实很明显。
Raman Malik：如果你作为产品经理的目标是优化方向，是确认我们是否在往这个产品能产生正向影响的正确位置前进，那么 A/B 测试能给你快速反馈。
它能够帮助你核心地理解「我们是否在做正确的事情？」、「我们是否进展得足够快？」「我们是否真的在这个问题上取得了进展？」
产品经理应该在开始 A/B 测试时对接下来将会发生的事有相当强的信心和把握。这是直觉的作用所在：「我认为我们真的会推动这个指标，但可能会看到其他指标略有下降，这是我们需要警惕的。」
如果没有这种直觉，那就是在盲目行事。
Harry Stebbings：A/B 测试有没有误导过你？
Raman Malik：很多你会看到 A/B 测试结果很混合，这些是最棘手的情况。
比如，我们想在用户完成第 5 次搜索查询之后弹出一个登录提示窗口来激活用户。但很多人看到要登录的要求就厌烦，从而就离开了。这种情况下弹出登录窗口的设计损害了查询量（query volume），降低了 Perplexity 上的搜索量。
所以这件事情将会有两个不同的指标要权衡，我该如何评估这两件事的长期价值？
这就是对我们来说很有趣的地方，通过这个方式被激活的用户真的会留存下来吗？随着时间推移，如果我将其放在 30 天或 60 天的时间框架来考虑，这些留存用户带来的指标是否会弥补最初的搜索量损失？
但我不能运行这样的 A/B 测试，花费 60 天再回来告诉团队「我们终于做出决定了」。我必须当场决策，或者想办法优化防范这部分风险。
Harry Stebbings：当你说到第 5 次搜索查询时，我想到了 Facebook，它希望你能在平台上获得 5 个好友，那么用户就有更高的留存可能性。Perplexity 内部有没有一个特定的指标，用来定义：「过了这个点，我们就有更高的留存可能性」？
Raman Malik：我称这些为里程碑指标。我们可以去找 30 天、60 天留存用户的数据，回看他们最初几次会话，去研究「他们做了什么不同的事？」、「他们的体验有什么独特之处？」
从这些分析中，我们可以建立一个可行的指标。虽然这并不完美，因为还不是深度留存。但就 Perplexity 而言，如果我能让用户在第一次会话中进行三次搜索查询，那么我知道我找到了重要的东西。
因为这是很多优质用户都做过的事，他们在产品中停留了足够长的时间，理解了 Perplexity 的价值，就更有可能会回来并持续使用，留存下来。
Harry Stebbings：你说第一次会话要达到 2 到 3 次搜索查询。我在节目中采访过 meta 的增长领域元老 Alex Schultz。他说增长最大的问题是每个目标或指标都可能被操纵（game the metrics，即团队为了达到某个数字化目标，采取了看似有效但实际无意义的做法）。
如果你想要达到那个目标，我们可以放入一堆推荐搜索供你点击，这在技术上达到了目标，但实际上并不意味着用户得到了想要的信息。如果每个指标都可能被操纵，如何设定正确目标呢？
Raman Malik：首先是监控。在我们完成了短期的「操控」后持续监控指标，观察这项产品改动是否在长期指标上仍然有相关影响，如果看到二者之间相关性开始断裂，那必须承认，我们在是否有助于提升用户留存这件事的判断上没有对自己诚实。
另一件事是采取全面的方法，不能只盯着一个指标。我需要关注搜索查询次数，但也要关注第一次会话时长，例如第一次会话是否达到了 10 分钟。
Harry Stebbings：为什么是 10 分钟？难道你不希望时间更短吗？因为这意味着价值实现时间（Time to Value, TTV，用户从接触产品到获得核心价值所需要的时间）非常高效。
Raman Malik：这是一种情况，10 分钟的会话时长则可能指向另一种，即用户在初始使用时获得了很大的价值，以至于陷入了 Perplexity 的兔子洞。如果一个搜索能引发用户一连串的后续问题和好奇心，那就太棒了。用户可以深入体验 Perplexity、学习并探索，这对我们来说很好。
03
AI 公司的魔法是「好奇流量」
Harry Stebbings：加入 Perplexity 后，你在用户获取（Acquisition）方面学到的最重要的经验是什么？Perplexity 的用户来源结构是什么样的？
Raman Malik：现在的 AI 公司有大量「好奇流量」：只要一个产品看起来很「神奇」或者有炫酷的演示 Demo，就会有流量，会有用户快速尝试。我们的大部分增长都是靠口碑传播实现的自然增长。两年过去，我们依然享受着这种自然流量带来的红利，真的很惊人，这是最佳的用户来源渠道。
如今我们面临的问题是，如何继续保持这种「自然的魔力」？
Harry Stebbings：目前的用户获取构成大概是什么样的？口碑传播占了多少比例？
Raman Malik：大概占 80%，具体比例取决于我们主要的目标国家或者国际市场。我们也通过很多与大型企业的大规模合作来推动分发。
Harry Stebbings：你们为 linkedIn、Xfinity 和 Lenny s Podcast 等合作伙伴都专门为他们的订阅会员提供了一年的 Perplexity 会员免费服务。你从这些合作项目中学到了哪些重要经验？
Raman Malik：外部合作在推动分发方面非常有效，我们可以借助他们的力量大力宣传 Perplexity。
但如果是通过口碑推荐，或者将 Perplexity 与已有的产品绑定，用户获取的效果会更好，这将推动更多的用户试用。我们确有一个非凡的专注于合作伙伴的团队，他们是绝对的高手。
Harry Stebbings：但这会不会对单位经济模型造成很大影响？
Raman Malik：在一定程度上会有影响，但这属于获取成本的一部分。我们愿意用一个月的 Pro 会员做交换。因为如果用户不用 Pro，我们也不会因为你损失了钱，但如果用户使用了，我们就能将其作为用户进行捕捉，让他们真正开始理解 Perplexity 的魔力。
之后的目标就变成了，我们能否将其转化为付费用户。
Harry Stebbings：你最想达成但还没实现的合作是什么？
Raman Malik：我更关注我们的目标受众，思考我们想触达哪些群体，怎样通过合作去接触这些人群。学生群体是我很想突破的领域，该领域有一些我很想接触的合作方，他们能帮助 Perplexity 在学生群体间实现规模化的分发推广。
Harry Stebbings：你在用户获取方面犯过最大的错误是什么，你从中学到了什么？
Raman Malik：我们犯过太错多了。如果不犯错，我们学习进步就不快。记得我最开始也对「网红营销」（Influencer marketing）非常感兴趣，很想测试这条营销渠道，去了解我们该如何与创作者合作来进行 Perplexity 的推广。
但我发现自己完全低估了与每个独立的创作者合作的成本，包括制作特定内容、确保他们传达了精准正确的信息。而且，Perplexity 并不是一个容易解释的概念，「AI 搜索引擎」这几个字完全没有意义。与大量中小型的长尾创作者合作不仅效果一般，还耗费了大量时间。后来，我们选择只与少数创作者深度合作并建立良好的关系，效果更好。
Harry Stebbings：我和 Aravind（Perplexity CEO） 聊过，当你加入 Perplexity 时，他提到你很快就发现当时产品的问题不在于用户获取，而在于留存。
当时你是怎么判断的？你看到了什么？
Raman Malik：刚加入时，我把从用户获取到转化变现的全流程梳理了一遍，试图找出最需要花时间提升的地方，寻找 Perplexity 最大的增长机会。
团队里的 Dimitry 和商务团队负责的大型合作项目为我们带来了大量流量，形成用户漏斗顶端的优秀表现。我的目光落在早期用户激活率和第一周、第二周的用户留存率上，虽然数据都很不错，可以说有着相当健康的用户留存。
但如果能提升这些用户漏斗早期的数据，我们就能将整个活跃用户的基数往上提升一个水平。
Harry Stebbings：你认为一个好的用户激活率是多少？
Raman Malik：这视公司而定。
Perplexity 的特点是用户不需要注册就可以直接体验。这非常棒，因为它允许用户快速试用，直接输入问题并立刻看到价值。
但从未登录访客转化为注册的激活用户是一个难点。针对于未登录访客的使用体验，我希望把这个转化率推到 30%，让 30% 的未登录访客成为注册用户。
04
真正的留存不仅仅是满足好奇心
Harry Stebbings：很多人对什么是好的留存率都没有清晰的认识，你能解释一下吗？
Raman Malik：面向消费者（ToC）的产品真的很难做，你最希望看到的是留存曲线趋于稳定，代表产品已经成功锁定了核心用户群体。
我认为，到第六个月还有 45% 的留存率是一个非常优秀的水平。特别是对于非社交类产品，我们不是那种有「微笑曲线」（留存率会随着社交网络的扩大有一定的自然回升）的社交产品。我们需要努力创造持续价值并增加使用频率，来达到 45% 以上的留存率。
Harry Stebbings：第六个月到 45%？这很高了。
Raman Malik：平稳的曲线才能说明我们的产品确实在提供价值。
Harry Stebbings：像多邻国的留存率好像是 12 个月后在 50%，对吧？
Raman Malik：是的，12 个月后还有 50% 的留存率，这绝对是世界级的。他们构建的用户留存体系非常强大。
Harry Stebbings：当我们确定留存是一个重要目标，有了良好的获客表现和能够推动用户漏斗顶端大量增长的合作伙伴后，下一步呢？
Raman Malik：提升留存率的方法是有限的。
首先，你需要设定你的关键里程碑指标，明确什么行为与长期留存率挂钩。对于 Perplexity 来说，就是用户在首次会话中是否进行了三次查询，我们会专注于推动这一行为。
但从更高层面来看，你始终在调整的是用户来源或用户群体的「组合结构」（mix shift）。
第一，可以进行获客渠道的分布优化。一般来说，自然增长和用户推荐的用户通常留存率高于通过付费推广或合作渠道获取的用户留存率。因为 Perplexity 的大部分增长是靠口碑和合作推动的，所以我们在渠道优化方面的空间有限，已经处于较好的状态。
第二种方法则是针对细分受众市场制定获客策略。Perplexity 的用户群非常广，我的奶奶和我的医生都会使用它，任何人都可能使用 Perplexity。我们需要做的是找出留存高的用户群，专门针对这些用户进行策略制定，从而提升新增用户的留存。
Harry Stebbings：哪类用户群体的留存率最高？哪类最低？
Raman Malik：很多试用型用户的留存率较低，比如那些出于好奇心搜「人一天会放屁多少次」的人，这类用户流失率较高。
而那些真正想填补自己在某些领域知识上空白的用户，比如用 Perplexity 工作的人、用 Perplexity 搜索论文资料的学生等，这类用户的粘性与留存率非常高。因为我们在为他们填补知识空缺，而不仅仅是满足好奇心。
Harry Stebbings：Aravind 最近讲到 Perplexity 的查询平均长度比 Google 要长，似乎是九个词。这个数据对你们的获客和留存策略有什么影响吗？
Raman Malik：有影响。用户输入的内容越多，我们就越能理解他们的需求，从而提供更好的答案。我们可以基于这些信息优化搜索结果，提高回答质量。用户在一次搜索中输入的信息量越大，我们能提供的结果就会越好。
Harry Stebbings：你觉得在哪些方面的优化对留存起到了最大作用？Aravind 提到你们的在用户增长上的数据提升了 10%-15%。
Raman Malik：我觉得这由很多因素共同作用而成。
一是灵活优化用户组合结构（makeshift audience）。我们在定位高价值、高留存潜力的目标受众上做了很多努力。
二是促进平台使用分布融合。我们不希望用户只使用 Perplexity 的网页端或者手机端，而是更希望他们跨设备使用。多设备的转化对留存率提升很有帮助，因为用户会在周末、工作日都使用我们的产品，Perplexity 能更深度融入他们的生活。
永远不要低估产品改进对留存率提升的基础作用。
Harry Stebbings：哪种留存策略你认为会带来很大的影响？
Raman Malik：我们正在不断优化 Perplexity 产品面向用户的核心信息传递。
对我们而言，让用户快速理解 Perplexity 的核心价值是至关重要的，包括 Perplexity「提供实时更新的数据」、「展示答案数据来源」等特点，这是产品的内在价值。
所以我们进行大量实验，尝试优化消息传递方式，让用户明白 Perplexity 如何为他们提供价值。
Harry Stebbings：之前有一次，我在和 Shopify 的产品副总裁 Glen Coates 录节目的时候，我直接现场登录了 Shopify 的网站，现场吐槽他们的页面设计。一年后他发了推文，Shopify 的整个页面真的改了。
我看到 Google 现在对 Perplexity 的描述是「一个免费的 AI 驱动答案引擎，提供可信、准确、实时的答案」。你觉得这段描述怎么样？
Raman Malik：我打 6 分吧。
Harry Stebbings：有点啰嗦，对吧？
Raman Malik：有点啰嗦，Google 的描述设计一定程度上是为了一些 SEO 优化。
Harry Stebbings：但我访问 Perplexity 官网时，看到的描述是：「Ask anything, Discover anything.」
Raman Malik：这句描述就是很好的一个平衡。我们要让这句描述在应该展示多少信息，展现多强的功能性和多大程度品牌导向之间取得平衡。
我们现在优化的主要方向是尽可能精炼语言，比如用「Ask Anything」、「What do you want to know」、「Search like never before」这样的句子。突出 Perplexity 的实时搜索能力非常重要，要确保每位用户明白我们提供的是实时的最新答案，这一点很重要。
05
从 CAC 到 LTV：一个更好的增长指标
Harry Stebbings：我听 Aravind 提到，通常增长团队的产品经理会要求大笔市场预算，用来在 TikTok 和 Instagram 上投放广告。但他说，你会首先确保在大规模花钱投放获取用户之前，产品已经有了良好的 CAC（用户获取成本）/ LTV（生命周期价值）（CAC 与 LTV 的比率）。你希望从比率中看到什么呢？
Raman Malik：这里有几个关键阶段。
首先要判断，现在是否应该关注盈利？或者说，我们是否想要将付费获客视为一个需要吸引用户并立即看到回报的杠杆？在早期，我的回答是「不」。
这个阶段应该专注于漏斗顶端的新用户增长，需确保极高的用户留存率。如果我们能做到这一点，那么转化变现的路径就会自动显现，无论是通过订阅还是广告盈利，总能找到合适的方式，所以暂时先放下 CAC / LTV。我每天关心的只有两个指标的增长：激活率和留存率。
Harry Stebbings：你什么时候决定将 CAC / LTV 视作更重要的指标的？
Raman Malik：现在差不多是时候了。Perplexity 现在在驱动订阅上完全没有优化。
Harry Stebbings：怎么优化呢？
Raman Malik：增加更多使用限制。免费用户可能每天只能用 Pro 搜索或文件上传功能 3 次，如果很喜欢此功能，可以建议他们订阅升级 Pro 版本，这样就可以无限使用。这些限制和推销策略都可以进行调整优化。
Harry Stebbings：CAC 和 LTV 通常非常波动。随着用户群成熟，CAC 会显著变化，而 LTV 则需要大量数据才能真正理解。
如果你要给创业者建议，他们应该如何看待 CAC / LTV 的重要性？
Raman Malik：这取决于公司的发展阶段。如果公司已经对用户留存率有着很高的信心，到了需要快速扩张的阶段，或者团队在提升激活率和早期留存率的上努力已经面临边际效应递减的情况，那么就可以开始关注 CAC / LTV 的优化。这是应该从留存率逐渐转向 CAC / LTV 的时刻。
Harry Stebbings：既然你们的用户增长依靠着很好的飞轮效应，Jensen（黄仁勋）还说 Perplexity 是他最喜欢的搜索工具，为什么还要做广告呢？
Raman Malik：我们基本没怎么接触付费推广。
付费获取客户完全是毒药。这种广告能让「漏斗顶端」的用户量提升，你能看到每周的激活率。没人想看到数据下降，但其实付费推广的留存表现并不好，而且可能最重要的是，它并不能带来增量。
我的职业生涯是从 Lyft 的付费获客团队开始的，当时我们在这些渠道上花了几百万美元。我记得很清楚，我们的增长负责人有一天说，把所有面向新用户的付费渠道都关掉。虽然付费推广占了用户增长的一大部分，但当我们关闭所有渠道时，注册和安装量几乎没什么变化，只下降了大约 5%-10%。而下降的这些流量，几乎全是低质量用户。
换句话说，我们花在获取这些用户上的每一美元，基本上只是在蚕食自然流量，根本没有任何增量，可能只是提前几周吸引了用户。
Harry Stebbings：那为什么还要做付费广告呢？
Raman Malik：我们换个角度看 Lyft 的例子。在乘客端，付费获客的几乎没有增量，但在司机端则不同。在供应侧，网约车市场获取司机非常困难，而 Lyft 作为一个市场角色，必须平衡供需，需要获取司机，这就是我们大量付费获客的地方。因为如果能够获取供应侧，我们就能平衡市场，提升整体效率，Lyft 才能因此而快速增长，而投入的资金回报也会更快。这是一种对市场平台非常有效的平衡手段。
当平台的单位经济模型健康时，通过付费获客来覆盖留存表现不足的用户群体也是一种有效的补充方式。
目前，我们唯一尝试的付费获取方式非常轻量化，比如在 TikTok 上做一些简单的广告测试，针对 18 至 24 岁年轻人测试传递不同的价值主张。这是一种非常具体的营销方式。
TikTok 真的是一个非常疯狂的地方，天哪。
Harry Stebbings：为什么说 TikTok 是个疯狂的地方？我同意你的看法，一会儿我也可以分享我的观点。
Raman Malik：TikTok 的算法和我们传统理解的算法完全不同，它是专为「病毒式传播」设计的。
所以如果你在尝试做自然传播的 TikTok 内容，你需要接受这样的情况：10 个视频可能会失败，但有一个会爆红，获得 700 万次观看。这几乎就是一种极端的幂律现象。
在 TikTok 广告上，我们正在学习很多东西，比如 AI 公司应该如何面向对 AI 不感兴趣的新受众进行推广定位。你不能说「我们是一个 AI 搜索引擎」，然后期待别人会说：「天啊，我一直在等这个！」
你需要抽象出整个 AI 搜索的部分，直接传达用户能获得的价值，比如：立刻获得答案，并附有可靠来源。
Perplexity 搜索结果为答案附上信息来源
Harry Stebbings：是的，完全同意。我觉得现在在产品营销中，AI 甚至有点负面了。我现在的牙刷也号称是 AI 驱动的，虽然我完全不知道它是怎么做到的，但它包装上就是这么写的。我的观点是，坦白说，某些时候在产品上贴上 AI 标签反而损失了产品价值。TikTok 上的转化率怎么样？
Raman Malik：转化率不错，我们还处于很早期的测试阶段。总体转化效果是稳固的，顶层漏斗的广告营销效果很好，我还在等待检验留存数据。
Harry Stebbings：你现在愿意在广告测试上花多少钱？
Raman Malik：很少。其实你不需要花太多钱就能了解这种留存的情况。
Harry Stebbings：具体花多少，一万、两万、五万美元吗？
Raman Malik：一周一万。我们能学到的是，哪些信息传达效果好，哪些无效，或者哪些使用场景能真正引起人们的共鸣，无论是旅行规划、学习，还是工作中的问题解决。我们可以测试很多不同的方向，因为我们的产品受众和场景非常广泛。
06
让一个有激情的想法成为现实
Harry Stebbings：你喜欢品牌营销吗？
Raman Malik：你需要让人们听到你的产品 3 到 7 次，才会得来一次真正尝试的机会。
我相信这个观点。虽然衡量品牌营销的价值很困难，难以量化，但这不意味着它无用。
Harry Stebbings：今天有什么品牌营销的事情是你没有做但很想做的吗？比如赞助一个体育场，或者在足球队的球衣上打广告，或者在 F1 赛车上打广告。
Raman Malik：这种邮件我收到好多了（笑）。其实我们做了很多事情。我们团队没有专门的营销部门，很多时候都是团队成员自己有一个特别有激情的想法，认为这个想法有病毒式传播的潜力。如果是这样，那么我们就去执行，让它成为现实。
对我来说，做品牌营销能预计到通过电视广告或赞助球衣能获得多少曝光次数，但真正重要的是你能从中获得了什么曝光增量。
比如，这次营销会不会在社交媒体上形成病毒式传播？我们可能为一定的曝光量付费，但因为人们在社交媒体上转发、讨论，使它获得了额外曝光。这是品牌营销最有趣的地方。
Harry Stebbings：我完全同意你的看法。我有个朋友，也是我被投公司的创始人之一，几年前创办了一个招聘平台，想把高盛的员工吸引来创业公司。
他们就在伦敦高盛总部对面挂了一个广告牌，上面写着「高盛？真假？我敢打赌你父母挺骄傲的。。。」接着，整个伦敦都报道了这家挑衅大银行的初创公司。这带来的曝光增量，如你所说，是巨大的。
Raman Malik：特别是当你接触到了全新的用户受众群体。我们做过一个和 Jim Harbaugh 合作的电视广告，他是美国的一个著名橄榄球教练。广告播出后，很多体育圈的网红和记者转发、评论。这是一个全新的受众群体，是那些坐在酒吧看比赛的、对比赛中发生的事情有特定问题要问的体育迷，比如「12 年前那场比赛谁赢了？」
Perplexity 对他们来说就是完美的提问选择，我们现在正在向这些我们原本无法接触到的新观众介绍我们，这非常有效。
Malik 在个人领英上展示的 Perplexity 比赛搜索示例
Harry Stebbings：在 Perplexity 做付费获客最难的是什么？
Raman Malik：有太多不同的渠道可以测试，而我不想在那些学不到太多东西的渠道上浪费时间。
我之前有过失败经历，比如 newsletter 赞助。我那时认为 newsletter 的受众是很有趣的，值得尝试。但除非你有非常清晰的产品，并能将它浓缩成非常简洁的广告，最多两句话，否则这个渠道真的很难做。所以这是又是一个我们尝试失败，且没有带走太多经验启示的渠道，基本是白费力气。
Harry Stebbings：所以如果能学到东西，即便尝试的结果不尽如人意，你也愿意花钱对吗？
Raman Malik：是的，增长是一场直觉的游戏。我们唯一能做的就是不断学习，找到正确的方向，然后保持节奏，随着学习的深入持续朝那个方向前进。
Harry Stebbings：上次我们聊的时候，你跟我说过，抢占增长渠道的第一入场位，或者做到比别人更好。我觉得这是个非常不错的对冲策略，坦白说，因为并不是说「第一个就一定赢」。你能解释一下这个观点吗？我很想了解。
Raman Malik：我的意思是，增长这件事没有中间地带。所有做增长的人都在找 Alpha——找出未被挖掘的渠道，抢先所有人占领它。
像 Dropbox 的推荐计划、Groupon 的电子邮件营销、Pinterest 借助 SEO、Duolingo 在社交媒体上发疯——这些公司都是在某个概念上率先行动，而且它们做得非常好。所以作为一个增长负责人，你总是在寻找新的机会：哪些渠道现在还是「绿地」（未被开发的）。
但现在的问题是，很多渠道正在趋于饱和。Facebook 和 Instagram 的广告费用非常高，苹果的隐私更新让付费广告变得更难，社交媒体的自然流量也越来越难突破，通知渠道也很拥挤。
现在的感受是，如果你不是第一个进场，就没有中间道路。在这种情况下，占领渠道的唯一办法就是比其他人做得更好。我们正在严格要求自己做到这一点。
Harry Stebbings：你认为有哪些渠道现在没有得到足够的重视，但应该受到更多关注？
Raman Malik：社区。这个答案可能有些争议。我认为社区是一个非常强大的渠道，尤其当你能激发你的核心用户，让他们将产品的价值分享给自己的小型社群时，这种方式非常有潜力。
Harry Stebbings：确实很有力。具体怎么操作呢？
Raman Malik：以学生为例。很多学生在使用 Perplexity 并从中获得了极大的价值，但我们在学生群体中的知名度相较于 ChatGPT 来说是不足的。
那么问题来了：我们如何充分利用我们的核心学生用户，为他们提供所需的一切资源，比如营销预算、品牌周边等，来帮助他们在校园里推广 Perplexity，进而在校园内迅速建立用户密度？我们的策略是武装自己的「部队」，让他们成为我们增长的推动者。
这是一个非常棒的策略，因为这些学生就在校园中，而校园本身并不大，因此可以快速建立用户密度。一旦你达到了初步的用户密度，口碑效应就会开始显现。
Harry Stebbings：你认为你们最大的竞争对手是谁？
Raman Malik：显而易见的，Google 和 ChatGPT。搜索是一个庞大的市场，如果我们要在其中站稳脚跟脚，一定要与那些「大公司」竞争。
Harry Stebbings：你们在哪些方面可以做得更好？现在已经尝试的渠道中，有哪些你觉得需要提升的？
Raman Malik：幸运的是，我们目前并没有涉足太多渠道。现在我们仍主要依赖自然增长和合作伙伴驱动的增长。
不过，我真的非常想弄清楚如何能更高效地激活内容创作者（creators）和意见领袖（tastemakers）。这涉及到与他们建立更深的合作关系，不仅仅是随便地在他们的 newsletter 或播客中投放一个赞助广告，而是要找到一些真正有创意的方式，让合作「活」起来。
Harry Stebbings：我完全同意。我认为一条内容必须做到两件事中的其一：要么有教育价值，要么有娱乐价值。如果它两者都做不到，那就不应该存在于我们发布的内容中。现在很多社交媒体的内容，比如「很高兴宣布某某新产品上线」，这毫无意义。
Raman Malik：是的，这种内容没有任何价值。我宁愿尝试一些具有娱乐属性的内容，哪怕最终效果不佳，也可以总结经验，如果我们只停留在「这是 Perplexity」这样的中间地带，那永远行不通。
Harry Stebbings：有哪些你没尝试过的增长渠道，但你现在希望当初做了的？
Raman Malik：这是一个和产品相关的问题。我觉得「分享」并不是 Perplexity 用户旅程或用户流程中天然嵌入的一部分功能或逻辑，我们的产品在用户使用流程中并没有内置的一种病毒式传播的激励或便利机制，比如用户进行了一定的查询后，将结果以一段讨论对话或截图分享给其他人。但目前 Perplexity 平台上确实发生了大量的分享行为，比如用户会将答案分享到 Twitter 或发给朋友。我们也确实通过分享获得了可观的流量。
我非常想深入研究这种体验，并推动分享行为的发展，同时找到一些创新方式来促进用户分享他们作为用户所挖掘的知识。
07
初创团队应该像一支「爵士乐队」
Harry Stebbings：聊聊团队建设吧。增长团队的招聘非常困难，你认为增长的首要招聘岗位是什么？
Raman Malik：这取决于你的需求。你是想要一个能拓展漏斗顶部增长的市场营销人员，同时也能深入具体工作、做实验、思考用户启程步骤的人？还是需要一个负责管理营销活动、有产品背景的人？我个人显然更偏向后者。因为我自己更喜欢花时间分析数据，翻找不同的可能性，深挖数据中的潜力。
这件事最终还是要看现有团队和创始人的构成。如果你的漏斗上端已经很好了，且你的漏斗结构比较复杂，涉及跨设备的转化，那就应该找一个有过类似经验的、曾经搭建过这种漏斗的产品人。
Harry Stebbings：做过创始人的员工是否适合招进来？你自己也是一位创始人，之前在 Rippling 工作，而那家公司也有很多前创始人的加入。你的经验是什么？
Raman Malik：我们团队里有很多曾是创始人的成员。招募创始人最棒的一点是：他们在面对非常大的挑战时更舒适，更愿意接受失败。
这是因为，如果你选择了创业这条路，就必然比一般人更能接受这种不确定性。而大多数人并不愿意面对失败的风险，他们不敢站在公司面前说，「我们要尝试这个，但可能会失败。」因此，你团队里拥有越多这样的人越好。
Mike Maples 提到过一个很棒的比喻，他认为早期的初创团队应该像一支「爵士乐队」，丢掉乐谱，即兴演奏，努力让事情成型。我觉得创始人很适合这种环境，当然，随着公司发展壮大，情况会变复杂，可能开始需要「乐谱」与更多乐手间的协调性。
当公司发展时，有些创始人可能不愿这样，他们怀念那种「即兴演奏」的感觉，会迅速跳槽到下一个「爵士乐队」。
Malik 分享的团队会议照片Harry Stebbings：你需要用不同的方式来管理这些创始人员工吗？也许他们有更强的自我意识，喜欢自己对局面的掌控感。这种管理有什么特别的地方吗？
Raman Malik：我觉得必须要给他们足够的空间。如果你雇用了他们并且信任他们，且他们能够执行，那么就让他们去做吧。不要阻碍他们的实验，让他们去尝试不同的事情。不应该对他们设置太多限制，因为限制会伤害到大家的创意，让思维变得局限。
移除这些限制后，大家能更加发散思维去思考。比如公司里某个人提出了一个大胆的想法，比如和 Jim Harbaugh 拍一支广告，这也会激励其他人去进行更大的思考，这就是我们要创造的文化。
Harry Stebbings：你提到有「品味」的招聘标准是什么？你在找什么样的人？又在排除什么样的人？
Raman Malik：「品味」就是对「什么是好的东西」有深刻的理解。是一种「我知道自己并不特别擅长某些方面，但我可以看清世界上什么东西是好的，然后通过逆向工程去实现它」的能力。这是关键所在。
Harry Stebbings：你该如何候选人是否具有这种能力？我是不是要给他们看一些产品，让他们分析？我该通过什么方式确定呢？
Raman Malik：我觉得关键在于他们提出了哪些问题，这能体现他们思考的深度。
我在面试时会很坦诚地分享我们面临的挑战，与候选人一起探讨。你可以很快地看出一个人如何深入思考这些挑战，以及他们在这个过程中是否有相关经验。如果他们问对了问题，尝试逆向思考如何高效地让事情变得更好，那说明他们具备这样的品味。
Harry Stebbings：你在面试中总会问哪些问题？我自己也通常会有一些固定的问题。
Raman Malik：我喜欢与他们交换一些经历过的艰难故事，尤其是与有一定经验的人。比如，「你在 Lyft 工作时遇到了哪些困难？有过什么完全失败的尝试？我们一起来回顾这些失败的经历，甚至笑谈它们。」
Harry Stebbings：我总会问他们第一次创业经历。优秀的创业者往往从年轻时就开始创业。早期创业活动的数量与以后的成功之间有很强的相关性。
Raman Malik：是的，因为这几乎是一种性格特质，你试图透过这个问题评估的正是这种特质，而这通常在很早期就能体现出来。
Harry Stebbings：你会给增长团队的候选人布置笔试吗？
Raman Malik：每个岗位都会布置。我意识到这要求很高，所以会尽量控制在合理的范围内。
Harry Stebbings：能举个例子说明笔试内容是什么吗？你们是如何实施的？
Raman Malik：我们通常会给出两到三个不同的情境。这些情境都比较开放，候选人可以选择深入分析某些方面。目标是让他们展示出自己的思考过程，以及在整个过程中所考虑的所有因素。
Harry Stebbings：这些笔试内容是针对 Perplexity 的，还是别的公司？
Raman Malik：针对 Perplexity 的。
Harry Stebbings：你会给他们一个实际的任务吗？有人说这不公平，因为你们对公司有更多的背景知识，而候选人没有。
Raman Malik：我觉得这种说法有道理。我们一般会给一个关于 Perplexity 的假设情境。比如，「我们正在考虑推出某个功能，你会如何设计这个发布的流程？」
这不是我们已经完成的事情，我们可以通过这个情境和候选人一起头脑风暴，从中感受与这个人合作的感觉，以及他们适应并融入团队的速度。
Harry Stebbings：你一般多久以后会意识到在招聘了一个错的人？
Raman Malik：通常很快。我的经验法则是，如果他们需要一份详细的入职指南，可能就有问题了。如果需要我列出「接下来 30 天你要做的 20 件事」这种清单，那说明不太对。
我希望能找到那种能主动探索并迅速建立自己的入职计划的人。我倾向于给人足够的信任和空间，让他们接手自己的领域，开始改进并做得出色。
当然，我可能对答案有想法，但我更想看到他们进来后快速找到问题，并有动力说：这是我们需要解决的问题，以及我们为什么要这么做。
Harry Stebbings：你在招聘中犯过的最大错误是什么？
Raman Malik：这是我仍在学习的地方。我招聘的速度太慢了，正在努力变得更快些。
Harry Stebbings：为什么你的招聘速度很慢？
Raman Malik：因为我非常注重团队。很多人说员工离职是因为经理，但我认为一个员工真正在意的是团队。如果你处在一个出色的团队，运作得像一台精密机器，大家彼此尊重，喜欢与身边的人共事，这样得团队是很难离开的，因为工作实在太有趣了。
这就是我想要打造的环境。我希望整个公司的人都能觉得，「我真希望能去增长团队工作几个月，那是最棒的地方！」找到能够融入这种文化的人并不容易，而且有时候我会过度思考。因此，我正在努力加快评估和承担招聘风险的速度。
Harry Stebbings：大多数人上节目时提到的最大错误是招聘速度太快，他们希望可以「让子弹飞一会」，所以我不确定，也许等待完美的人选就是更好的策略。
Raman Malik：是的，这是一种权衡。确实很难。
08
增长是场比拼直觉的游戏
Harry Stebbings：接下来是快问快答环节。创始人在增长过程中最常见的、代价高昂且不可逆的错误是什么？
Raman Malik：假设用户的痛点，而实际上这些痛点并不存在。他们没有真正理解用户在第一次使用产品时需感知到什么价值。这是最常见的错误，最终导致资源浪费，方向错误。
Harry Stebbings：当下最难以有效利用的增长渠道是什么？
Raman Malik：尤其随着苹果的一系列隐私政策调整（如 iOS 更新限制广告跟踪功能）后，Instagram 或 Facebook 上投放的广告（依赖数据驱动投放的广告平台）作为核心的增长渠道，很难继续保持高效的规模化效果。
Harry Stebbings：如果你的朋友明天开始担任增长负责人，你会给他们什么建议？
Raman Malik：对数据仪表盘中的每一个数字都要痴迷，尽可能深入了解数据。当我作为一个基层的新手刚加入 Lyft 时，我的策略和目标就是：我要比任何人都更了解眼前的数据。
当你发现这些数字之间的相关性时，你会开始理解这个「增长机器」的运作方式。当你对数字的理解超过所有人，你会被邀请参加各种重要会议，因为你是那个「数字专家」。人们会说，「我们必须把他/她拉进会议，因为他/她比任何人都更懂这些数字。」
我认为，这是帮助你建立对「增长」这个游戏的「直觉」的最终路径：理解增长机制的运作逻辑、识别增长中的阻力。
这是找到下一步的工作重点。
Harry Stebbings：你从 Lyft 学到的最重要的成功经验是什么？
Raman Malik：不要过度消耗宝贵的自然流量，要专注于留存和产品迭代。
Harry Stebbings：在 Lyft 做得最糟的、让你下决心绝不重蹈覆辙的事情是什么？
Raman Malik：我们高估了共享出行产品的优化潜力，四五年前的共享出行产品与现在相比，变化其实并不大。
如果你认为可以通过不断优化产品打开新的市场，那确实没问题。但如果你错了，就应该快速转向其他领域，比如外卖服务等业务，因为你已经触到了边际收益递减的边界。我认为我们那时低估了共享出行产品迭代过程中达到边际收益递减边界的速度。
Harry Stebbings：所以关键在于了解何时会触碰到边际收益递减的时刻？
Raman Malik：完全正确。这在 AI 领域尤其难，因为世界每天都在快速变化。 但关键是要诚实地评估一个产品的真实市场潜力，问自己「我们是否仍能通过产品迭代优化看到的显著增长？」
Harry Stebbings：你现在最想改变增长领域的哪些方面？
Raman Malik：就是搞清楚增长到底是什么。你把 10 个增长人员放在一个房间里，每个人对我们在做什么的回答都稍有不同。
Harry Stebbings：在过去 12 个月里，你有什么观点发生了变化？
Raman Malik：当我加入 Perplexity 时，我列了一份是否要加入的优缺点清单。其中一个非常关键的问题是：应用层能否捕获价值并将其转化变现，还是说它只是纯粹的可转嫁成本（pass-through cost）？
现在回头看，我非常喜欢在应用层工作。它改变了我的看法。我认为应用层是一个令人兴奋的地方，未来很大一部分价值将会从这里涌现。
Harry Stebbings：真有趣，整个生态系统如何重新定位，转变思维方式，围绕价值流向进行调整。我记得我做过一档节目，大家都在问，如何在这些模型上创造价值？这只是个外包装而已，那时几乎没有人看好这一点。
Raman Malik：8、9 个月前，关于价值在何处的问题仍然没有答案。当时并不明确在哪里能够产生价值，而今天，我们已经逐渐能看到一些人在应用层做得非常成功，而今天，我们逐渐看到了那些在应用层表现出色、专注于高 TAM（总可用市场，目标市场）领域的人如何赚到很多钱。
Harry Stebbings：Aravind 最大的优势是什么？
Raman Malik：他能够从公司战略的宏观层面快速切换到非常具体的细节层面，比如用户转化漏斗的设计。他在这些层级间的切换能力令人惊叹，而且能在同一次会议中做到。
Harry Stebbings：他的最大弱点是什么？
Raman Malik：Perplexity 对他来说是第一次大规模创业，所以他需要在实践中快速培养直觉。看着他非常迅速地培养起自己对增长、合作伙伴关系等方面的直觉是一件很惊叹、很棒的事情。但他确实正在实践中学习，因为这是他作为首次创始人的经验积累。
Harry Stebbings：最后一个问题：在过去 12 个月里，除了 Perplexity，你认为哪个增长策略给你留下了深刻印象？
Raman Malik：我非常喜欢那些能推动用户自发病毒式分享的产品或功能。例如 Spotify Wrapped（年度总结），这是第一个让我感叹「天啊，大家都在分享」的案例。这种策略现在被很多 AI 初创公司采纳，不管是图像生成还是其他领域。创造一些非常易于分享、值得分享的、独特的东西，让人们愿意将其传播出去。让用户为你做推广是实现快速增长最有效的方式。
Harry Stebbings：为什么 Perplexity 不做一个 Perplexity Wrapped 呢？比如统计你搜索了多少次、搜索的热门话题、最常分享给谁之类的，应该挺有意思的。
Raman Malik：谁说我们没有做呢？
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